Valutazione e Sviluppo Delle Competenze

VALUTAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE Skills sono le competenze possedute dalle persone Staff è il capitale umano posseduto La gestione delle risorse umane è allocata: · In una funzione di staff · In una funzione a se stante Obiettivi della gestione Ha tre obiettivi tecnici: 1 Valutazione, sviluppo, formazione del personale in azienda: assicurare all’organizzazione quantità e qualità delle persone necessarie 2 Gestione operativa: deve garantire che le persone facciano ciò che l’azienda si aspetta da loro 3 Garantire che rispetto all’evoluzione dell’organizzazione, ci sia una corrispondente evoluzione delle competenze del personale Lo fa la pianificazione e controllo dell’organizzazione Questi tre obiettivi presuppongono un’integrazione della sfera degli obiettivi con la sfera del comportamento Devo conoscere i ruoli: ciò che la persona esercita giorno per giorno, ciò che l’azienda si aspetta da una persona Tecniche di rilevazione e descrizione dei ruoli Ruoli già esistenti: voglio vedere se i miei primi livelli hanno le competenze adatte a gestire le unità come io penso vadano gestite · Analisi e identificazione del contesto di operatività dei ruoli: identifico in che contesto sono · Osservazione diretta: vado a vedere come si comporta il capo reparto e come agisce · Costo molto · Metodo inquinante: se stai li e lo osservi, lui ti farà vedere quello che vuoi vedere · Intervisto quello che svolge quel ruolo · Intervisto lui e il suo capo/ i manager · Incidente critico: faccio una simulazione di una determinata situazione e vedo come si comporterebbe · Es: lavori su un gruppo di informatici, arriva un pazzo e ti rompe i pc Cosa fai? · Es: pronto soccorso · Griglie repertorio: mi faccio una griglia delle attività che di solito vengono svolte in quell’ufficio Lo fai vedere al possibile candidato in quel ruolo e lui ti segna quale attività è in grado di svolgere lui · Codifica e classificazione delle attività e comportamenti: se non hai la griglia ti studi tutte le attività e cerchi di raggrupparle; alla fine dici che tutte quelle caratteristiche sono tipiche di quel determinato ruolo · Questionari aperti: costruito ad hoc rispetto alle caratteristiche che trovo dalle interviste, utilizzato direttamente dalla persona o da altri Per attività prettamente operativa Il questionario va poi fatto controllare dal titolare Ruoli nuovi: non hai una persona a cui andare a chiedere Un’azienda che deve far partire un nuovo servizio o deve aprire una nuova filiale I metodi discussi in precedenza conservano ancora una loro validità ma vanno utilizzati con modalità differenti · Vai a vedere dei ruoli analoghi, intervistando i titolari, prendi questi ruoli e li ridescrivi rispetto al tuo ruolo organizzativo · A partire dalle descrizioni di ruolo definite, vengono intervistati i manager e viene completata la descrizione dei ruoli target Chiami i responsabili e con loro definisci cosa dovrebbero fare questi ruoli · Es: in una start-up Per ogni livello ci sono dei descrittori per identificare dei livelli di competenza generali È uno strumento per il riconoscimento della competenza a livello europeo Tipi di valutazione e relative finalità 1 Valutazione della posizione: prima di avere la persona, devo valutare le posizioni all’interno dell’organizzazione Lo faccio nella fase di pianificazione e controllo a Devo dare un peso alle posizioni presenti in azienda Quanto vale quella posizione? (Job Evaluation) b Assicurare l’efficienza delle strutture: guardo se le posizioni e le strutture sono bilanciate c Definire il sentiero di carriera rispetto ad un ruolo d Rivalutazione del ruolo focalizzato sulla distribuzione delle responsabilità · Cosa e come fare? Ho 4 aspetti fondamentali per valutare le posizioni: 1-2 legati alle competenze e poi quelli che servono a posizionarmi su un livello 2 Valutazione della prestazione: valuto la prestazione all’interno di un ruolo: viene fatta con un confronto rispetto agli obiettivi e ai risultati, vado a valutare se rispetto agli obiettivi che l’azienda si è posta ci sono o meno i risultati dei singoli Due fasi: a Fase in cui vengono assegnati gli obiettivi da parte del capo b Fase di valutazione consuntiva c È importante costruire un sistema premiante: il feedback dei risultati è importante nel processo motivazionale del personale d Assicurare equità nel sistema retributivo: ciò viene fatto nella valutazione delle prestazioni · Cosa e come valutare? Meno cose ma sono difficili da fare Devo entrare all’interno dell’organizzazione 3 Valutazione del potenziale: valuto le competenze a 360 gradi Due fasi: a Quando assumi la persona b Nei piani di sviluppo: quando devo spostare la persona da un ruolo ad un altro vado a fare una valutazione su che potenziale ha c Verificare la coerenza tra persona e ruolo ricoperto d Definire le prospettive di sviluppo di carriera e Individuare le esigenze di formazione · Per l’assentment: valutazione del potenziale delle persone dei vari reparti · Per esigenze come il rimpiazzo di un ruolo: se quello che lavora va in pensione · Come si effettua? Definire in modo analitico il profilo personale del ruolo ricoperto e valutando le competenze Valutare le competenze · Selezione del personale: l’obiettivo è scegliere una persona con un profilo di competenze allineato con le caratteristiche del ruolo che abbiamo precedentemente definito · Devo avere un risultato analitico sul gap tra il ruolo e quello che sa fare la persona · Valutazione la posso coinvolgere il personale, oppure posso chiamare una società di consulenza e fare la valutazione in laboratorio · Sviluppo: la persona è già interna alla mia azienda · Job rotation · Due tipi di rischio: Strumenti per la valutazione della competenza · Approcci analogici: valutano un comportamento, non vanno a vedere degli elementi di competenza ma le cose più aggregate Sono centrati sull’osservazione · Esercizi di gruppo: competitivi o comparativi Lavoro articolato in modo da valutare la cooperazione, l’integrazione nel gruppo, capacità di ascoltare e comunicare, leadership · Esercizi alla scrivania, devo valutare le seguente competenze: · Problem finding: individuare il problema in un contesto · Problem solving: capacità di risolvere un problema · Role play: farti ricoprire un ruolo Valuto l’interazione tra diverse posizioni prese da ruoli diversi · Presentazione: comunicazione orale e stabilità emotiva (parlare in pubblico richiede competenze) · Test di addestrabilità: comprendere istruzioni, capacità di rilevare un errore (Anche nell’ambito della programmazione) · Approccio analitico: rileva dei pezzi di informazioni Sono frutto di una ricerca e sviluppo e di una validazione · Test di abilità: fatto per capire il QI, abilità numeriche, ragionamento meccanico · Test del carattere: estroversione, nevrosi ecc · Approccio ibrido: · Assesment center: faccio fare una prova competitiva o cooperativa Gli operatori, sulla base di una griglia stabilita, valutano i comportamenti (con 8 persone ho 4 osservatori, con 6 ne ho due) Analizzano i comportamenti e li interpretano Poi, riunione con gli osservatori e resoconto, per ogni individuo si va a stilare un profilo di competenze Esempio di scala di autovalutazione della competenza · Scala su sette livelli (dispari) va visualizzata e poi da terzi · Analisi delle discrepanze: allineare gli obiettivi di azienda con quelli dell’individuo · Il -1 non deve esserci nel processo di valutazione · La valutazione della competenza va fatta da chi ha particolari competenze in ambito di analisi delle dinamiche Teorie sulle scale pari e dispari Esempio di scala di autovalutazione ibrida · Punteggio da 1 a 10, e 4 valori (Ins, suff, buono, ott) · La costruzione della scala richiede conoscenza del contesto e una certa competenza e conoscenza dei ruoli Le valutazioni vengono fatte da un team interdisciplinare · Ho una scala per ogni profilo di competenza e per ogni elemento di competenza NB: le competenze devono essere certificate! Certificazione: attestazione da parte terza del possesso di una conformità di un oggetto (l’oggetto è cosi normato) Posso nominare un profilo di competenza; è utilizzato per fornire un evidenza oggettiva Accreditamento: di parte seconda, riconoscere in un azienda una serie di requisiti Nelle strutture sanitarie ci sono delle strutture accreditate perché forniscono un servizio pubblico · Es: la regione accredita le strutture sanitarie e formative · Perché faccio l’accreditamento? Per fornire delle garanzie Gli enti di accreditamento sono accreditati da enti normativi · ACCREDIA: chi accredita gli organismi di certificazione nella qualità